Van crisis naar groei — luisteren, kiezen en uitvoeren

In drie maanden €1,6 miljoen besparen – en waarom verandering daarna toch weer kan verdwijnen

Soms word je als interim-directeur gevraagd om een onderneming te laten groeien. Soms is de werkelijkheid urgenter: zonder direct ingrijpen is er binnen enkele maanden mogelijk geen onderneming meer.

In deze praktijkcase werd ik op verzoek van een externe adviseur benaderd door een internationaal bedrijf dat gezondheidsproducten ontwikkelde en verkocht. De organisatie beschikte over veel kennis, ambitieuze mensen en een indrukwekkend aantal ideeën. Toch waren er ernstige liquiditeitsproblemen ontstaan. Wanneer er niets veranderde, zou het bedrijf naar verwachting binnen enkele maanden niet meer aan zijn verplichtingen kunnen voldoen.

De vraag was duidelijk: kun jij onderzoeken wat er werkelijk aan de hand is en aangeven of deze onderneming nog te redden is?

Eerst begrijpen, dan pas ingrijpen

Ik begon met wat bij RAJ Forward tegenwoordig de Forward Scan heet. Geen langdurig theoretisch onderzoek, maar een scherpe analyse van:

• de financiële situatie;

• de organisatiestructuur;

• het productportfolio;

• de besluitvorming;

• de commerciële prestaties;

• de mensen op de werkvloer;

• en vooral: de manier waarop ideeën werden omgezet in activiteiten en kosten.

Al snel werd duidelijk dat het bedrijf geen gebrek aan ideeën had. Het probleem was juist dat vrijwel ieder idee ook daadwerkelijk werd uitgevoerd.

Nieuwe gezondheidsproducten werden ontwikkeld vanuit wetenschappelijke interesse en persoonlijke overtuiging. Daarna volgden campagnes, brochures, productontwikkeling en patentaanvragen. De belangrijkste vraag werd echter nauwelijks gesteld:

Is er een duidelijke klant die dit product wil kopen en ervoor wil betalen?

Ik stelde die vraag eens heel eenvoudig aan een aantal medewerkers van de marketingafdeling:

“Zouden jullie dit product zelf kopen?”

Het eerlijke antwoord was: nee.

Dat ene antwoord vertelde eigenlijk het hele verhaal.

Innovatie zonder markttoets wordt een dure hobby

De organisatie had in de loop der jaren meer dan honderd producten ontwikkeld en voor een vergelijkbaar aantal vindingen bescherming aangevraagd. Dat klinkt indrukwekkend. Maar ieder product, iedere campagne en ieder patent bracht ook structurele kosten met zich mee.

Patenten moesten worden onderhouden. Internationale specialisten werden betaald. Producten moesten worden ontwikkeld, geproduceerd en gepromoot. Ook werden boeken geschreven en allerlei nieuwe ideeën uitgewerkt.

Er gebeurde ontzettend veel, maar te weinig van die activiteiten werden omgezet in omzet, klanten of rendement.

Dat is een risico dat ik bij meer ondernemingen zie: activiteit wordt verward met vooruitgang.

Een volle agenda is nog geen gezonde onderneming. Een nieuw product is nog geen commerciële kans. Een patent is pas waardevol wanneer het iets beschermt waarvoor daadwerkelijk een markt bestaat.

Mijn uitgangspunt werd daarom:

Eerst aantoonbare klantwaarde en commercieel perspectief. Daarna pas verder investeren en, indien zinvol, beschermen met een patent.

Van meer dan honderd prioriteiten naar vijf keuzes

Om de onderneming weer financieel gezond te maken, moesten er duidelijke keuzes worden gemaakt.

Het internationale ontwikkelbudget werd fors teruggebracht. Het grote patentportfolio werd kritisch beoordeeld. Alleen de producten en intellectuele eigendommen met een realistische commerciële toekomst bleven prioriteit houden.

Uiteindelijk brachten we de aandacht terug naar ongeveer vijf kansrijke producten.

Dat betekende niet dat alle andere ideeën slecht waren. Het betekende dat een onderneming niet onbeperkt geld, mensen en aandacht kan verdelen over projecten zonder bewezen marktpotentieel.

Strategie is niet bepalen wat je allemaal zou kunnen doen.

Strategie is vooral durven bepalen wat je voorlopig níét meer doet.

Het echte probleem stond niet in de cijfers

Na de eerste analyse kreeg ik de verantwoordelijkheid om de noodzakelijke veranderingen ook daadwerkelijk door te voeren. Mijn werkplek kwam dicht bij die van de eigenaar te liggen en ik werd binnen de organisatie gezien als de beoogde CEO.

Bij mijn verdere onderzoek viel iets op. Op papier leek het alsof veel medewerkers onvoldoende functioneerden. Maar wanneer ik met hen sprak en observeerde hoe de organisatie werkte, ontstond een ander beeld.

Het probleem zat niet in de kwaliteit van de mensen.

Het probleem zat in de cultuur.

Zodra de eigenaar binnenkwam, veranderde de sfeer. Mensen werden stil, verkrampten en durfden nauwelijks vrijuit te spreken. Beslissingen werden niet genomen op basis van verantwoordelijkheid, maar vanuit de wens om fouten en confrontaties te vermijden.

In een angstcultuur stoppen mensen uiteindelijk met ondernemen. Ze nemen geen initiatief meer, delen slecht nieuws te laat en voeren opdrachten uit waarvan ze zelf al vermoeden dat ze niet gaan werken.

Dat kun je medewerkers moeilijk verwijten. Het is vaak het logische gevolg van jarenlang leiderschap waarin te weinig ruimte bestaat voor tegenspraak, verantwoordelijkheid en vertrouwen.

De oplossing bleek verrassend eenvoudig

Achteraf vonden mensen dat ik iets heel bijzonders had gedaan. Dat ik kennelijk over een uitzonderlijke aanpak of een geheim reddingsplan beschikte.

De werkelijkheid was veel eenvoudiger:

Ik ben gaan luisteren.

Niet alleen naar de directie, de adviseurs en de cijfers, maar juist naar de mensen op de werkvloer.

Zij wisten precies:

• welke projecten geen resultaat opleverden;

• waar onnodig geld werd uitgegeven;

• welke processen dubbel werden uitgevoerd;

• waar verantwoordelijkheden onduidelijk waren;

• welke producten nauwelijks werden verkocht;

• en welke beslissingen al jarenlang werden uitgesteld.

Toen medewerkers merkten dat zij zonder angst mochten vertellen wat er werkelijk speelde, kwam er ontzettend veel bruikbare kennis naar boven.

Ik probeerde de onderneming daarom niet van bovenaf te “redden”. We maakten samen zichtbaar wat er moest veranderen. Vervolgens namen we duidelijke besluiten en voerden we die ook uit.

Van drie gebouwen naar één organisatie

Ook de huisvesting bleek veel groter en duurder dan noodzakelijk. De onderneming werkte vanuit meerdere grote gebouwen op een omvangrijk bedrijventerrein, terwijl de medewerkers en activiteiten prima in één gebouw konden worden samengebracht.

Door kritisch te kijken naar huisvesting, internationale uitgaven, productontwikkeling, patenten, marketingprojecten en organisatorische kosten ontstond snel ruimte.

Binnen drie maanden werd ongeveer €1,6 miljoen bespaard.

Maar minstens zo belangrijk: de organisatie kreeg weer perspectief. Mensen begonnen opnieuw met elkaar te praten. Medewerkers namen verantwoordelijkheid en de angst maakte voorzichtig plaats voor vertrouwen.

De dreiging van een faillissement werd afgewend en de onderneming kon verder.

Wat gebeurt er als de interim-manager vertrekt?

Succesvolle verandering kan ook weerstand oproepen.

Wanneer medewerkers meer vertrouwen krijgen, kosten zichtbaar worden gemaakt en lang bestaande gewoonten ter discussie komen te staan, verandert ook de positie van de eigenaar en zijn directe adviseurs. Niet iedereen ervaart dat als prettig.

Na enkele maanden werd besloten dat anderen de ingezette verandering verder zouden leiden. Mijn opdracht eindigde en ik legde het dirigentenstokje neer.

Dat hoort bij interim-management. Je stapt in wanneer dat nodig is, brengt beweging tot stand en vertrekt wanneer de opdrachtgever dat besluit.

Toch zat daar in dit geval een pijnlijke les.

Niet lang na mijn vertrek bereikten mij signalen dat oude patronen terugkeerden. De afstand tussen leiding en medewerkers werd opnieuw groter. Mensen werden voorzichtiger en de cultuur verhardde weer.

Maanden later hoorde ik dat medewerkers tijdens een bijeenkomst openlijk verlangden naar de periode waarin de organisatie op een menselijke, bijna familiale manier werd geleid.

Dat is een mooi compliment, maar tegelijkertijd doodzonde.

Want wanneer een onderneming terugvalt in haar oude gedrag, verdwijnen uiteindelijk ook de resultaten van de verandering.

Verandering is pas geslaagd wanneer zij zonder jou blijft bestaan

Deze opdracht heeft mij opnieuw geleerd dat een turnaround uit verschillende fasen bestaat.

1. Scan

Eerst moet de werkelijkheid zichtbaar worden. Niet zoals men hoopt dat de organisatie functioneert, maar zoals zij daadwerkelijk functioneert.

2. Focus

Daarna moeten keuzes worden gemaakt. Welke producten, mensen, markten en activiteiten dragen werkelijk bij aan de toekomst?

3. Execute

Vervolgens moet er gehandeld worden. Kosten reduceren, verantwoordelijkheden vastleggen, commerciële prioriteiten bepalen en besluiten daadwerkelijk uitvoeren.

4. Sustain

Ten slotte moet de verandering worden verankerd. Nieuwe afspraken, gedrag en verantwoordelijkheden moeten onderdeel worden van de onderneming, zodat de organisatie niet terugvalt zodra de interim-manager vertrekt.

Juist die laatste fase wordt vaak onderschat.

De belangrijkste les

Een onderneming komt zelden in de problemen door één verkeerde beslissing. Meestal ontstaat de situatie door jarenlang ideeën opstapelen, onvoldoende keuzes maken, problemen niet bespreekbaar maken en kosten laten doorgroeien zonder dat daar voldoende inkomsten tegenover staan.

De oplossing begint daarom niet met een ingewikkeld model.

Ze begint met drie eenvoudige dingen:

luisteren, kiezen en uitvoeren.

Luister naar de mensen die dagelijks met de werkelijkheid werken. Kies alleen voor activiteiten die aantoonbaar waarde kunnen creëren. En voer de noodzakelijke besluiten consequent uit.

Maar vergeet daarna vooral niet de verandering vast te houden.

Want een interim-manager kan de koers helpen bepalen, de organisatie in beweging brengen en tijdelijk het dirigentenstokje vasthouden. Uiteindelijk moet het orkest ook zonder dirigent dezelfde muziek blijven spelen.

Staat uw onderneming voor groei, verandering of een moeilijke beslissing?

Met de RAJ Forward Scan brengen we snel en eerlijk in beeld waar uw organisatie staat, waar kansen verloren gaan en welke keuzes noodzakelijk zijn.

Geen dik rapport dat in een lade verdwijnt, maar een concrete analyse die richting geeft aan actie.

Your business. Forward.