Exemplar von „Von der Krise zum Wachstum – Zuhören, Auswählen und Umsetzen“

1,6 Millionen Euro in drei Monaten sparen – und warum Veränderungen doch wieder verschwinden können

Manchmal werden Sie als Interimsdirektor gebeten, ein Unternehmen auszubauen. Manchmal ist die Lage dringlicher: Ohne sofortiges Eingreifen könnte das Unternehmen innerhalb weniger Monate vom Markt verschwinden.

In dieser Fallstudie wandte sich ein international tätiges Unternehmen, das Gesundheitsprodukte entwickelte und vertrieb, auf Anfrage eines externen Beraters an mich. Das Unternehmen verfügte über umfassendes Know-how, ambitionierte Mitarbeiter und eine beeindruckende Anzahl an Ideen. Dennoch waren gravierende Liquiditätsprobleme aufgetreten. Ohne Gegenmaßnahmen würde das Unternehmen voraussichtlich innerhalb weniger Monate seinen Zahlungsverpflichtungen nicht mehr nachkommen können.

Die Frage war eindeutig: Können Sie untersuchen, was wirklich vor sich geht, und angeben, ob dieses Unternehmen noch gerettet werden kann?

Erst verstehen, dann eingreifen.

Ich begann mit dem, was heute bei RAJ Forward als Forward Scan bekannt ist. Keine ausführliche theoretische Abhandlung, sondern eine prägnante Analyse von:

• die finanzielle Situation;

• die Organisationsstruktur;

• das Produktportfolio;

• die Entscheidungsfindung;

• die kommerzielle Leistung;

• die Menschen am Arbeitsplatz;

• und insbesondere: die Art und Weise, wie Ideen in Aktivitäten und Kosten umgesetzt wurden.

Es wurde schnell deutlich, dass es dem Unternehmen nicht an Ideen mangelte. Das Problem war nur, dass praktisch jede Idee auch tatsächlich umgesetzt wurde.

Neue Gesundheitsprodukte wurden aus wissenschaftlichem Interesse und persönlicher Überzeugung entwickelt. Darauf folgten Kampagnen, Broschüren, Produktentwicklung und Patentanmeldungen. Die wichtigste Frage wurde jedoch kaum gestellt:

Gibt es einen klar definierten Kunden, der dieses Produkt kaufen möchte und bereit ist, dafür zu bezahlen?

Ich habe diese Frage einmal ganz einfach einigen Mitarbeitern der Marketingabteilung gestellt:

Würdet ihr dieses Produkt selbst kaufen?

Die ehrliche Antwort war: nein.

Diese eine Antwort erzählte eigentlich die ganze Geschichte.

Innovation ohne Markttest wird zu einem teuren Hobby.

Im Laufe der Jahre entwickelte die Organisation über hundert Produkte und beantragte Schutz für eine vergleichbare Anzahl von Erfindungen. Das klingt beeindruckend. Doch jedes Produkt, jede Kampagne und jedes Patent verursachte auch strukturelle Kosten.

Patente mussten aufrechterhalten werden. Internationale Spezialisten wurden bezahlt. Produkte mussten entwickelt, hergestellt und vermarktet werden. Es wurden auch Bücher geschrieben und allerlei neue Ideen ausgearbeitet.

Es geschah unglaublich viel, aber nur wenige dieser Aktivitäten wurden in Umsatz, Kunden oder Rendite umgewandelt.

Das ist ein Risiko, das ich bei immer mehr Unternehmen sehe: Aktivität wird mit Fortschritt verwechselt.

Ein voller Terminkalender bedeutet nicht automatisch ein gesundes Unternehmen. Ein neues Produkt ist noch keine Geschäftsmöglichkeit. Ein Patent ist nur dann wertvoll, wenn es etwas schützt, für das tatsächlich ein Markt existiert.

Mein Ausgangspunkt war daher:

Zuerst sollten ein nachweisbarer Kundennutzen und ein kommerzielles Potenzial vorliegen. Erst dann sollte weiter investiert und, falls lohnenswert, der Schutz durch ein Patent gesichert werden.

Von mehr als hundert Prioritäten zu fünf Auswahlmöglichkeiten

Um die finanzielle Gesundheit des Unternehmens wiederherzustellen, mussten klare Entscheidungen getroffen werden.

Das Budget für internationale Entwicklungszusammenarbeit wurde drastisch gekürzt. Das umfangreiche Patentportfolio wurde einer kritischen Überprüfung unterzogen. Nur Produkte und geistiges Eigentum mit realistischen kommerziellen Zukunftsaussichten blieben prioritär.

Letztendlich haben wir unseren Fokus auf etwa fünf vielversprechende Produkte eingegrenzt.

Das bedeutete nicht, dass alle anderen Ideen schlecht waren. Es bedeutete, dass ein Unternehmen nicht unbegrenzt Geld, Personal und Aufmerksamkeit auf Projekte verteilen kann, ohne ein nachgewiesenes Marktpotenzial zu haben.

Strategie bedeutet nicht, alles festzulegen, was man tun könnte.

Strategie bedeutet in erster Linie, den Mut zu haben, zu entscheiden, was man vorerst nicht mehr tun wird.

Das eigentliche Problem lag nicht in den Zahlen.

Nach der ersten Analyse wurde mir die Verantwortung für die Umsetzung der notwendigen Änderungen übertragen. Mein Arbeitsbereich rückte immer näher an den des Inhabers heran, und ich wurde innerhalb des Unternehmens als designierter CEO angesehen.

Bei meinen weiteren Nachforschungen fiel mir etwas auf. Auf dem Papier schien es, als würden viele Mitarbeiter unter ihren Möglichkeiten bleiben. Doch als ich mit ihnen sprach und die Arbeitsweise des Unternehmens beobachtete, ergab sich ein anderes Bild.

Das Problem lag nicht in der Qualität der Leute.

Das Problem lag in der Kultur.

Sobald der Besitzer eintrat, veränderte sich die Atmosphäre. Es wurde still, die Menschen waren angespannt und wagten kaum, frei zu sprechen. Entscheidungen wurden nicht aus Verantwortungsbewusstsein getroffen, sondern aus dem Wunsch heraus, Fehler und Konfrontationen zu vermeiden.

In einer Kultur der Angst stellen die Menschen irgendwann ihre Geschäftstätigkeit ein. Sie ergreifen keine Initiative mehr, teilen schlechte Nachrichten zu spät mit und führen Aufträge aus, von denen sie selbst bereits ahnen, dass sie nicht funktionieren werden.

Man kann den Mitarbeitern dafür kaum einen Vorwurf machen. Es ist oft die logische Folge jahrelanger Führung, in der es zu wenig Raum für Widerspruch, Verantwortung und Vertrauen gibt.

Die Lösung erwies sich als überraschend einfach.

Hinterher dachten die Leute, ich hätte etwas ganz Besonderes geleistet. Dass ich offenbar über eine außergewöhnliche Herangehensweise oder einen geheimen Rettungsplan verfügte.

Die Realität war viel einfacher:

Ich begann zuzuhören.

Nicht nur gegenüber dem Management, den Beratern und den Zahlen, sondern vor allem gegenüber den Mitarbeitern in der Produktion.

Sie wussten es ganz genau:

• welche Projekte keine Ergebnisse erbrachten;

• wo unnötig Geld ausgegeben wurde;

• welche Prozesse dupliziert wurden;

• wo die Zuständigkeiten unklar waren;

• welche Produkte sich kaum verkauften;

• und welche Entscheidungen jahrelang aufgeschoben worden waren.

Als die Mitarbeiter merkten, dass sie ohne Angst mitteilen durften, was wirklich vor sich ging, kam eine enorme Menge an nützlichem Wissen ans Licht.

Deshalb habe ich nicht versucht, das Unternehmen von oben herab zu „retten“. Gemeinsam haben wir herausgearbeitet, was sich ändern musste. Anschließend haben wir klare Entscheidungen getroffen und diese umgesetzt.

Von drei Gebäuden zu einer Organisation

Die Unterkünfte erwiesen sich zudem als deutlich größer und teurer als nötig. Das Unternehmen operierte von mehreren großen Gebäuden in einem weitläufigen Gewerbegebiet aus, obwohl die Mitarbeiter und Aktivitäten problemlos in einem einzigen Gebäude hätten untergebracht werden können.

Durch die kritische Prüfung von Unterbringung, internationalen Ausgaben, Produktentwicklung, Patenten, Marketingprojekten und Organisationskosten wurde schnell Platz geschaffen.

Innerhalb von drei Monaten wurden rund 1,6 Millionen Euro eingespart .

Doch mindestens genauso wichtig: Die Organisation gewann die richtige Perspektive zurück. Die Menschen begannen wieder miteinander zu reden. Die Mitarbeiter übernahmen Verantwortung, und die Angst wich vorsichtig dem Vertrauen.

Die drohende Insolvenz konnte abgewendet werden und das Unternehmen konnte weitergeführt werden.

Was passiert, wenn der Interimsmanager ausscheidet?

Auch erfolgreiche Veränderungen können Widerstand hervorrufen.

Wenn Mitarbeitern mehr Vertrauen entgegengebracht wird, Kosten transparent gemacht und langjährige Gewohnheiten hinterfragt werden, verändert sich auch die Position des Inhabers und seiner direkten Berater. Nicht jeder empfindet dies als angenehm.

Nach einigen Monaten wurde beschlossen, dass andere die eingeleitete Veränderung weiterführen sollten. Meine Aufgabe endete, und ich legte den Dirigentenstab nieder.

Das gehört zum Interimsmanagement. Man springt ein, wenn es nötig ist, bewirkt Veränderungen und geht, wenn der Kunde es wünscht.

Doch in diesem Fall gab es eine schmerzhafte Lektion.

Kurz nach meinem Ausscheiden erhielt ich Anzeichen dafür, dass alte Muster zurückkehrten. Die Kluft zwischen Management und Mitarbeitern vergrößerte sich erneut. Die Menschen wurden vorsichtiger, und die Unternehmenskultur verhärtete sich wieder.

Monate später hörte ich, dass die Mitarbeiter während einer Besprechung offen ihre Sehnsucht nach der Zeit äußerten, als das Unternehmen noch menschlich und fast familiär geführt wurde.

Das ist ein nettes Kompliment, aber gleichzeitig auch eine schreckliche Schande.

Denn wenn ein Unternehmen zu seinem alten Verhalten zurückkehrt, verschwinden auch die Ergebnisse der Veränderung schließlich wieder.

Veränderung ist nur dann erfolgreich, wenn sie auch ohne Ihr Zutun weiterbesteht.

Diese Aufgabe hat mir einmal mehr gezeigt, dass ein Turnaround aus verschiedenen Phasen besteht.

1. Scan

Zunächst muss die Realität sichtbar werden. Nicht so, wie man sich die Funktionsweise der Organisation wünscht, sondern so, wie sie tatsächlich funktioniert.

2. Fokus

Als Nächstes müssen Entscheidungen getroffen werden. Welche Produkte, Menschen, Märkte und Aktivitäten tragen wirklich zur Zukunft bei?

3. Ausführen

Als Nächstes müssen Maßnahmen ergriffen werden. Kosten senken, Verantwortlichkeiten definieren, wirtschaftliche Prioritäten festlegen und Entscheidungen auch umsetzen.

4. Aufrechterhalten

Schließlich muss der Wandel verankert werden. Neue Vereinbarungen, Verhaltensweisen und Verantwortlichkeiten müssen Teil des Unternehmens werden, damit die Organisation nicht sofort nach dem Ausscheiden des Interimsmanagers in alte Muster zurückfällt.

Gerade diese letzte Phase wird oft unterschätzt.

Die wichtigste Lektion

Ein Unternehmen gerät selten aufgrund einer einzigen Fehlentscheidung in Schwierigkeiten. Meistens entsteht die Situation durch jahrelanges Anhäufen von Ideen, unzureichende Entscheidungen, versäumte Problembesprechungen und steigende Kosten ohne entsprechende Einnahmen zur Deckung dieser Kosten.

Die Lösung beginnt daher nicht mit einem komplexen Modell.

Sie beginnt mit drei einfachen Dingen:

Zuhören, auswählen und ausführen.

Hören Sie auf diejenigen, die täglich mit der Realität arbeiten. Wählen Sie nur Aktivitäten, die nachweislich Wert schaffen. Und setzen Sie die notwendigen Entscheidungen konsequent um.

Aber vor allem sollten Sie nicht vergessen, das Wechselgeld anschließend aufzubewahren.

Schließlich kann ein Interimsmanager helfen, die Richtung vorzugeben, die Organisation in Gang zu bringen und vorübergehend die Leitung zu übernehmen. Letztendlich muss das Orchester auch ohne Dirigenten weiterhin dieselbe Musik spielen.

Steht Ihr Unternehmen vor Wachstum, Veränderungen oder einer schwierigen Entscheidung?

Mit dem RAJ Forward Scan liefern wir Ihnen schnell und ehrlich ein klares Bild davon, wo Ihr Unternehmen steht, wo Chancen ungenutzt bleiben und welche Entscheidungen notwendig sind.

Kein dicker Bericht, der in einer Schublade verschwindet, sondern eine konkrete Analyse, die Handlungsanweisungen liefert.

Ihr Unternehmen. Vorwärts.